摘要：組織機構(gòu)相當于公司的中樞神經(jīng)，掌控著公司各項功能的運轉(zhuǎn)。要經(jīng)營好一家公司，一定要建立一套科學、合理的組織機構(gòu)體系，均衡地行使各項職能，這樣才能有效處理公司發(fā)展過程中遇到的問題和困難；混沌的組織機構(gòu)，只會導致公司的衰退和滅亡。

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理；均衡管理；體系；建立。

　　隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，國際政府不斷更新各種市場管理政策法規(guī)。2006年1月1日，新《公司法》的頒布和實施，使一人有限公司成為中國市場經(jīng)濟下的新興產(chǎn)物，與此同時，也伴隨著各種類型、各種規(guī)模的公司如雨后春筍般成長起來。

　　對于一些小型公司（主要指20人以下的公司規(guī)模），能夠選準產(chǎn)品定位和經(jīng)營方式自然是關(guān)鍵，但是，組建合理的人員管理結(jié)構(gòu)、制定適應的管理制度，才是促進公司走向長遠發(fā)展、擴大發(fā)展的保障。

　　小型公司，一般經(jīng)營項目比較單一，團隊組合相對緊密，因此，在職責分配時會出現(xiàn)人員重疊，即一人多職的現(xiàn)象，使管理和執(zhí)行經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。在這種情況下，建立合理的組織機構(gòu)、有效劃分管理權(quán)限，就成為小型公司人力資源結(jié)構(gòu)管理的核心問題，即要建立均衡的組織機構(gòu)。

　　1均衡管理體系的建立。

　　公司均衡管理體系主要從縱向和橫向來達到權(quán)利和義務的平衡。

　　1.1管理層級設立（縱向）。

　　對于20人以內(nèi)的小型公司，管理層級應控制在3級以內(nèi)，并遵循1∶1∶n（n≤3）原則，即經(jīng)理1名，部門主管1名，部門員工不超過3人。

　　簡約的管理層級，既適合集權(quán)管理，也可以實行部分授權(quán)管理。對于處在成長階段的小型公司，業(yè)務才能保生存，管理職能保證更好地生存，因此，使用集權(quán)管理有利于形成核心力量，有助于果斷決策，從而把握更多的業(yè)務機會。隨著公司的發(fā)展、功能的完善，在形成一定的管理風格雛形后，逐漸放權(quán)于中層管理者，細化管理內(nèi)容，從而更好地服務于業(yè)務拓展。

　　當然，過于簡化的管理層級，淡化了監(jiān)控的功能，很容易形成一人獨大的現(xiàn)象，特別是在民營小型公司中，經(jīng)常會出現(xiàn)經(jīng)理說了算，為所欲為，偏離了公司經(jīng)營的“游戲規(guī)則”，擾亂了市場秩序。例如，在一些小型公司中，利用個人關(guān)系選擇單一的業(yè)務客戶，使公司經(jīng)營風險集中化；在財務管理方面，也普遍存在票據(jù)報銷不規(guī)范、隨意借貸現(xiàn)金等現(xiàn)象，極大地威脅著公司的成長。

　　1.2管理功能劃分（橫向）。

　　小型公司的部門設立應主要突出協(xié)作、監(jiān)管的功能，通常分為行政部、業(yè)務部和財務部。過多的部門劃分，會導致管理的分立，影響核心力和凝聚力的形成。

　　部門之間的協(xié)作，主要是在工作內(nèi)容上要有所關(guān)聯(lián)，不要造成管理凌駕于業(yè)務之上，也不能形成業(yè)務游離于管理之外，解決這一問題的最簡單方法就是“兼職”。在小型公司中，要利用好有限的人力資源，一方面，可以將業(yè)務內(nèi)勤工作劃撥在管理部門；另一方面，可以把部分基礎管理工作內(nèi)容分派到各業(yè)務部門。例如，在一家比較成型的小型貿(mào)易公司中，業(yè)務部門指定行政部人員作為業(yè)務內(nèi)勤，承擔了合同管理、收付款統(tǒng)計、票據(jù)流轉(zhuǎn)以及商業(yè)函件的往來工作，從而加強了管理部門對業(yè)務操作的了解，促進了部門之間的工作協(xié)作。

　　在監(jiān)管方面，小型公司可以通過吸納不同部門的人員組建不同功能的工作組，如：風險防控監(jiān)督小組、績效考核小組、安全管理小組等，實現(xiàn)監(jiān)督管理。

　　2不均衡管理體系對小型公司的影響。

　　選擇建立適應公司當前發(fā)展需要的均衡管理體系是非常重要的，同時，隨著公司規(guī)模擴大以及發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，管理體系也應該相應調(diào)整和完善，否則公司管理將失去平衡，阻礙公司的發(fā)展。

　　小型公司不均衡管理體系常見于以下幾種情況：

　　2.1管理層級復雜、部門劃分繁多。

　　管理層級復雜、部門劃分繁多，導致公司領(lǐng)導人數(shù)大于員工人數(shù)，即超過1∶3的比例。這種現(xiàn)象導致的直接影響就是“紙上談兵”，所有的領(lǐng)導都在發(fā)表個人意見、都要安排部署工作，而實際執(zhí)行層面沒有足夠的人力資源，因此，導致管理工作成為“浮云”。

　　以一家18人的公司為例，在公司發(fā)展初期就套用大型企業(yè)的管理模式，模仿成熟企業(yè)的管理體系設立，劃分了6個部門，設置了5個層級，即總經(jīng)理1人，高級副總2人，副總3人，部長6人，領(lǐng)導與員工比例為2∶1（遠遠高于1∶3），致使在工作中不斷出現(xiàn)問題：

　　（1）決策層意見難以統(tǒng)一，無法作出決策，或者決策時間長于實際工作時間，延誤許多商機。

　　（2）自下而上有6個管理層級，每一項工作的審批要經(jīng)過5層審批，繁瑣不堪。

　　（3）下達任務時，每一級領(lǐng)導都會參入自己的要求，使得一項工作多重標準，或者增加工作難度，或者喪失可操作性。

　　（4）領(lǐng)導過多，工作職責不清晰，遇到責任事件時，嚴重推諉。

　　（5）執(zhí)行層人力短缺，工作強度增加、工作效率低下、工作質(zhì)量難以保證。

　　2.2執(zhí)行層超員，導致領(lǐng)導失衡。

　　對于小型公司來說，執(zhí)行層超員是指員工與領(lǐng)導的人數(shù)比例大于3∶1。由于小型公司工作內(nèi)容有限，員工人數(shù)與工作強度應該匹配，這樣才能更好地激發(fā)員工的工作積極性。如果員工人數(shù)過多，導致的后果將會是：

　　（1）由于工作量或工作重點分配不均衡，會出現(xiàn)很明顯的忙、閑差異，長此以往，會刺激員工的不平衡心理，引起內(nèi)部矛盾。

　　（2）由于員工個人能力的差別，領(lǐng)導在分配工作的過程中會不自然地選擇能力較強的員工，逐漸塑造“小領(lǐng)導”形象，進而在員工隊伍中可能形成分派對立，破壞隊伍團結(jié)。

　　（3）員工隊伍過于繁冗，而工作內(nèi)容有限，自然會出現(xiàn)人力資源閑置，而閑置的那部分人員逐漸會養(yǎng)成“等、靠、要”的惡習，極大地加重了整個團隊的負擔。

　　（4）權(quán)利過多地集中在少數(shù)領(lǐng)導手中，會形成一人掌控的局面，失去了協(xié)商和監(jiān)督，很容易偏離領(lǐng)導方向，使公司走向風險的邊緣。

　　總而言之，小型公司的人力資源結(jié)構(gòu)設置要以簡約、均衡為宗旨，不能盲目模仿、不能追求超前，要符合公司的發(fā)展規(guī)模和實時所需。確立與公司發(fā)展相匹配的人力資源管理結(jié)構(gòu)，通過切實、可行的管理制度保障，必定會促進公司的良性發(fā)展。