老板們要學(xué)會(huì)玩轉(zhuǎn)“全明星陣容”
2015-07-13 11:44:23 安裝信息網(wǎng)
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一家企業(yè)最稀缺的資源是什么？——人才。而頂尖人才與平庸者之間的差距，可謂天上地下。在重復(fù)性與事務(wù)性的工作中，頂尖人才的生產(chǎn)力通常是普通員工的兩到三倍。比如紐約La Bernardin餐館的剖魚(yú)師賈斯托·托馬斯（Justo Thomas），他每小時(shí)處理的魚(yú)肉數(shù)量，相當(dāng)于其他剖魚(yú)師三個(gè)小時(shí)的工作量。而在高度專業(yè)化或極具創(chuàng)意性的工作中，這種差距可能要翻個(gè)六倍或者更多。
另一個(gè)例子是大法官約翰·羅伯茨（John Roberts）。在成為美國(guó)最高法院首席大法官之前，羅伯茨提起訴訟的案件共有39宗，勝訴達(dá)25宗。這個(gè)記錄是1950年以來(lái)在聯(lián)邦法院提起訴訟的檢察官 （不包括副檢察官）平均勝訴率的近9倍。據(jù)估計(jì)，無(wú)論任何職業(yè)，頂尖人才的平均生產(chǎn)力為普通員工的4倍左右——這在我們考察過(guò)的全球各行各業(yè)、各類企業(yè)中概莫能外。
那么，問(wèn)題來(lái)了：為什么公司很少把所有頂尖員工召集在一起，應(yīng)對(duì)最艱巨的挑戰(zhàn)？答案似乎很簡(jiǎn)單——因?yàn)閭鹘y(tǒng)觀念認(rèn)為，“全明星陣容”不等于“夢(mèng)之隊(duì)”。頂尖人才通常難以合作。個(gè)性壓倒一切。他們聚在一起會(huì)讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)崩潰！
但我們認(rèn)為，是時(shí)候重思這種假設(shè)了。沒(méi)錯(cuò)，玩轉(zhuǎn)一支全明星陣容非勇者不可為。（傳統(tǒng)觀點(diǎn)自有其道理）但是，一旦情勢(shì)危急——需要開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)模式；設(shè)計(jì)新款主打產(chǎn)品；解決某個(gè)戰(zhàn)略性難題的時(shí)候，如果擁有玩轉(zhuǎn)一支全明星陣容的智慧和工具，卻不把全公司一等一的高手凝聚起來(lái)創(chuàng)造奇跡，不是太愚蠢了嗎？
其實(shí)我們已經(jīng)見(jiàn)識(shí)了許多全明星陣容實(shí)現(xiàn)偉大創(chuàng)舉的例子。比如，蘋(píng)果公司的600位工程師，用了不到兩年時(shí)間就開(kāi)發(fā)、調(diào)試并部署了堪稱計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域革命性軟件的OS X系統(tǒng)。而微軟動(dòng)用了1萬(wàn)名工程師、長(zhǎng)達(dá)五年時(shí)間去開(kāi)發(fā)、調(diào)試、部署Windows Vista系統(tǒng)，最終還是無(wú)果而終。
全明星陣容有兩大顯而易見(jiàn)的強(qiáng)大之處：
1、集中優(yōu)勢(shì)兵力
如果你能把各個(gè)領(lǐng)域的全球頂尖人才都凝聚在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就能實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。
想想賽車手的后勤團(tuán)隊(duì)。比如，明星賽車手凱爾·布施（Kyle Busch）的6人團(tuán)隊(duì)，就被公認(rèn)為全美賽車協(xié)會(huì)（NASCAR）巡回賽中最完美的組合。每個(gè)成員都是各自領(lǐng)域的一等高手——加燃油的、拿千斤頂?shù)摹⒖篙喬ズ蛽Q輪胎的。團(tuán)隊(duì)成員一年到頭在一起訓(xùn)練，他們腦海中有一個(gè)清晰的目標(biāo)：讓布施的18號(hào)賽車在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入然后離開(kāi)檢修加油站。布施的6人團(tuán)隊(duì)完成一套標(biāo)準(zhǔn)的檢修加油操作只需12.12秒——包括加滿燃油、更換4個(gè)輪胎等73項(xiàng)步驟。只要將一位普通后勤人員放入布施的團(tuán)隊(duì)，比如一位中等水準(zhǔn)的輪胎更換員，18號(hào)賽車進(jìn)出加油站的時(shí)間就要翻倍，達(dá)到23.09秒。如果團(tuán)隊(duì)里有兩位普通成員，這個(gè)時(shí)間就要延長(zhǎng)至半分鐘。
2、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
將所有頂尖人才聚在一起還能激發(fā)出前所未有的創(chuàng)造力和火花，這是任何天才都無(wú)法獨(dú)自創(chuàng)造的成就。
1995年的票房冠軍《玩具總動(dòng)員》在當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)，這部電影可不是某個(gè)夢(mèng)幻制片人單打獨(dú)斗的作品，而是由包括皮克斯的頂尖藝術(shù)家與漫畫(huà)家、迪士尼的王牌經(jīng)理人（包括杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg），后來(lái)成為迪士尼集團(tuán)電影部主管、現(xiàn)為夢(mèng)工廠CEO）以及蘋(píng)果公司創(chuàng)始人喬布斯在內(nèi)的全明星陣容打造的。這支隊(duì)伍時(shí)不時(shí)劍拔弩張，但最終實(shí)現(xiàn)完美合作，創(chuàng)造出了巔峰作品。
皮克斯團(tuán)隊(duì)最初向迪士尼展示的故事，在卡森伯格看來(lái)平淡無(wú)奇。卡森伯格一意孤行對(duì)故事做了重大而前衛(wèi)的調(diào)整，卻被認(rèn)為缺乏一部家庭電影所必備的歡樂(lè)元素。最終，這支全明星陣容做出了讓團(tuán)隊(duì)每位成員都滿意的作品，《玩具總動(dòng)員》后來(lái)被《時(shí)代周刊》譽(yù)為“年度最具創(chuàng)意的喜劇”。
要讓一支“夢(mèng)之隊(duì)”充分釋放威力，它的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖和其他支持性成員也必須是頂尖高手。我們眼見(jiàn)所聞的那些天才人物，他們享受挑戰(zhàn)、全力以赴，但不愿師從于別人。而與高素質(zhì)的輔助員工合作，就沒(méi)有這種障礙。他們能幫頂尖員工解決后顧之憂，為明星團(tuán)隊(duì)的卓越表現(xiàn)錦上添花。比如，一個(gè)有天分的行政助理，不需要千叮嚀萬(wàn)囑咐，就能將大量繁瑣的日常事務(wù)一肩挑，使得明星員工不必為瑣事分心，全身心發(fā)揮所長(zhǎng)。
那么，讓我們來(lái)看看，在考慮打造一支全明星陣容的夢(mèng)之隊(duì)之前，你還需要做好哪些準(zhǔn)備。我們也將考察，到底哪些狀況最需要全明星陣容出馬；而一旦組建了一支全明星團(tuán)隊(duì)，你該如何處理這些頂尖人物共事時(shí)的諸多棘手問(wèn)題。
最優(yōu)人才管理做好案頭準(zhǔn)備
人才管理有一套基本的最佳實(shí)踐，讓人詫異的是，大多數(shù)公司都沒(méi)有遵從這套基本原則。沒(méi)有這些做基礎(chǔ)，想要打造一支卓越高效的全明星團(tuán)隊(duì)無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。
認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)所在。那些善于管理頂級(jí)人才的公司都擁有一整套全面而細(xì)致的數(shù)據(jù)，包含所有員工目前的部署情況、具體職責(zé)、在當(dāng)前崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及其技能的可轉(zhuǎn)移度。這些信息能幫公司持續(xù)改進(jìn)人力資源的儲(chǔ)備和效率。
以聯(lián)博基金公司（Alliance Bernstein）為例。該公司位于紐約曼哈頓，是一家全球領(lǐng)先的理財(cái)和證券分析公司，資產(chǎn)達(dá)30億美元。公司每年都對(duì)旗下3700名員工進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，評(píng)估基于兩個(gè)維度：當(dāng)前業(yè)績(jī)與長(zhǎng)遠(yuǎn)潛力。高管團(tuán)隊(duì)每年會(huì)花好幾天時(shí)間坐在一起，從這兩方面對(duì)公司內(nèi)所有級(jí)別的員工打分。
了解員工除當(dāng)前職責(zé)外還能否勝任其他工作同樣重要。凱撒娛樂(lè)集團(tuán)（Caesars Entertainment）于2011年重組了公司業(yè)務(wù)，高管團(tuán)隊(duì)不僅為此專門(mén)開(kāi)發(fā)和建立了數(shù)據(jù)庫(kù)，將2000名高層管理者當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿{入其中，還分析了其中前150名高管承擔(dān)全新、迥異工作的能力。
最后，要密切關(guān)注人才儲(chǔ)備池。在很多企業(yè)，明星員工通常被束縛于某個(gè)部門(mén)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把他雪藏起來(lái)，以免被其他部門(mén)挖走。這可不是明智的做法——如果那些頂尖人才只是個(gè)別部門(mén)的秘密武器，而不是整個(gè)公司共享的財(cái)富，那么公司永遠(yuǎn)別想實(shí)現(xiàn)完美高效的排兵布陣。
警惕抑制團(tuán)隊(duì)合作的因素。某些公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系本身就會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)合作，典型的例子是微軟。多年來(lái)，這家軟件巨頭采用了一種名為“員工排名”（stack ranking）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式。無(wú)論團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)?nèi)绾危扛粢欢螘r(shí)間，公司都要對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員進(jìn)行打分和排序：最佳、良好、中等、較差、很差，每個(gè)檔次都有一定比率的員工。這種方案本身沒(méi)有問(wèn)題，在某些情況下，強(qiáng)行排名次對(duì)于提升個(gè)人業(yè)績(jī)頗為有效。但是，在微軟這樣的公司采用如此做法，結(jié)果幾乎是災(zāi)難性的。來(lái)自內(nèi)部人的說(shuō)法是，這種“員工排名”制度很快催生了一種文化，同團(tuán)隊(duì)、同公司成員之間的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)比慘烈，遠(yuǎn)勝于與外部競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)抗。尤其是那些頂尖員工，非常不愿加入有其他明星員工的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榭钟谠谂琶下浜蟆?/div>
自建人才池。每每涉及公司的重大戰(zhàn)略目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)層就會(huì)覺(jué)得人才不夠用，公司缺乏的恰恰是此時(shí)最需要的人才和能力。明智的領(lǐng)導(dǎo)者通常能及早意識(shí)到這一點(diǎn)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在積極招賢納良。而那些具體負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行的人，最好也承擔(dān)起尋找和招納賢才的職責(zé)，因?yàn)槿瞬攀枪緫?zhàn)略得以成功的關(guān)鍵一環(huán)。遺憾的是，很多公司都把這部分職責(zé)推給人力資源部，甚至外包給專業(yè)獵頭公司。
選擇戰(zhàn)略性項(xiàng)目好鋼用在刀刃上
我們不建議為一個(gè)無(wú)關(guān)痛癢的小項(xiàng)目組建一支全明星團(tuán)隊(duì)。這無(wú)異于用大炮轟蚊子，空找麻煩、浪費(fèi)資源。要把“夢(mèng)之隊(duì)”用在那些目標(biāo)明確、關(guān)乎公司戰(zhàn)略的大項(xiàng)目上——諸如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等等，才適合全明星陣容出馬。
波音777飛機(jī)，就是一支夢(mèng)之隊(duì)完成核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的完美案例。時(shí)光倒回1990年，波音公司意識(shí)到他們提供的產(chǎn)品中有一個(gè)巨大的空缺：在747大型噴氣式飛機(jī)和767中型機(jī)之間，沒(méi)有其他機(jī)型。為了填補(bǔ)這一空白，波音把全公司最頂級(jí)的工程師召集到了一起。
這種做法在波音公司歷史上尚屬首次。準(zhǔn)確地說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目的成功基于諸多重要因素：客戶的直接意見(jiàn)、新技術(shù)的運(yùn)用等等。但是，正因?yàn)橛幸恢ы敿鈭F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)處理這一極端復(fù)雜的項(xiàng)目，所有關(guān)鍵要素才得以成功整合在一起。這支團(tuán)隊(duì)不到4個(gè)月就完成了基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，這款飛機(jī)不到5年就正式投入使用。如今，市場(chǎng)上的這款飛機(jī)已有近950架。凝聚公司最頂尖的工程師與客戶并肩合作——波音公司完成的這一創(chuàng)舉，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是商務(wù)航空業(yè)史上最成功的機(jī)型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。此外，波音將這款飛機(jī)推向市場(chǎng)的時(shí)間，也比之前其他主要機(jī)型進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間都要快。
全明星陣容的用武之地，絕不止于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。當(dāng)一家公司職能調(diào)整的重要性上升至戰(zhàn)略層面，更是全明星陣容大展拳腳的時(shí)機(jī)。比如凱撒娛樂(lè)公司的例子。
凱撒娛樂(lè)集團(tuán)的賭場(chǎng)與娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)遍布全球，主要集中在凱撒（Caesars）、哈拉斯（Harrah’s）、馬蹄（Horseshoe）三大品牌之下。2011年以前，凱撒集團(tuán)的營(yíng)銷預(yù)算由遍及全美的42處產(chǎn)業(yè)聯(lián)合決定，與此同時(shí)，每家賭場(chǎng)的市場(chǎng)部各行其是，全權(quán)決定自己的促銷方案、促銷時(shí)間、目標(biāo)客戶等等。由此造成的麻煩是，不同賭場(chǎng)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)差異巨大：最佳賭場(chǎng)的贏率是普通賭場(chǎng)的4倍。
2011年開(kāi)始，凱撒集團(tuán)組建了一支6人組合的“超級(jí)艦隊(duì)”，接管了全美所有賭場(chǎng)的營(yíng)銷支出事宜。這支團(tuán)隊(duì)由全公司最富經(jīng)驗(yàn)且各有所長(zhǎng)的營(yíng)銷主管組成，他們?nèi)P(pán)重整了凱撒集團(tuán)的促銷方案：取消了相互重疊的部分；在推出系統(tǒng)性促銷方案之前，會(huì)先在一家賭場(chǎng)試行。
他們尤其注重投資于那些可以直接帶來(lái)可觀收入的促銷活動(dòng)。這項(xiàng)任務(wù)十分艱巨且復(fù)雜，它要逆轉(zhuǎn)公司的整個(gè)營(yíng)銷行為，一支弱旅必然無(wú)法駕馭這一過(guò)程。但是，最終的結(jié)果相當(dāng)壯觀：非盈利的促銷活動(dòng)減少了逾20%，而普通促銷活動(dòng)帶來(lái)的增值利潤(rùn)增幅超過(guò)10%。
防患于未然管理異數(shù)
即便擁有管理頂尖人才的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并且賦予他們清晰的戰(zhàn)略性任務(wù)，管理一支“夢(mèng)之隊(duì)”的挑戰(zhàn)依然層出不窮。這里有一些錦囊妙計(jì)供你及早發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。
明星光芒，平庸業(yè)績(jī)。個(gè)人主義和英雄色彩經(jīng)常會(huì)影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，但并非必然如此。1992年，由NBA最頂尖的球員組成的第一支“夢(mèng)之隊(duì)”誕生了。“夢(mèng)一隊(duì)”橫掃巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)，平均每場(chǎng)領(lǐng)先對(duì)手44分。這支隊(duì)伍成功的關(guān)鍵在于目標(biāo)清晰，每個(gè)球員都知道美利堅(jiān)的榮譽(yù)高于一切；而且，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)是個(gè)人榮譽(yù)的基礎(chǔ)，沒(méi)有人會(huì)得到個(gè)人獎(jiǎng)牌。這兩點(diǎn)是一家企業(yè)打造全明星陣容時(shí)必須銘記于心的關(guān)鍵。無(wú)論某人多么杰出，如果不愿融入團(tuán)隊(duì)與他人合作，都必須清除出局。
光芒太盛，遮蔽隊(duì)友。將所有頂尖人才聚集在一起，還可能帶來(lái)的一個(gè)后果是：明星員工感覺(jué)飄飄然，普通員工覺(jué)得灰溜溜。最好讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都能一起分享明星團(tuán)隊(duì)的成就和榮耀，以避免出現(xiàn)這種反差。
這方面的一個(gè)好榜樣是喬治·克魯尼（George Clooney）的電影《十一羅漢》（Ocean’s Eleven）。克魯尼和他的全明星陣容營(yíng)造了非常好的團(tuán)隊(duì)氛圍，演員和劇組成員都沉浸于一種共同的榮譽(yù)和成功之中。因?yàn)槿绱讼硎苓@段工作經(jīng)驗(yàn)，據(jù)報(bào)道，很多《十一羅漢》的劇組成員積極尋求加入《十二羅漢》和《十三羅漢》的機(jī)會(huì)。
無(wú)論是否同系一項(xiàng)重大的使命，要激勵(lì)普通員工也為企業(yè)的整體業(yè)績(jī)而奮斗，還可以通過(guò)恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)考核制度來(lái)實(shí)現(xiàn)：對(duì)明星員工與普通員工采取不同的評(píng)估體系，同時(shí)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)措施，讓普通員工與明星員工平等共享。
頂尖隊(duì)友，二流領(lǐng)袖。如果全明星陣容遇到一位平庸領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果會(huì)慘不忍睹。想象一支由大師組成的室內(nèi)管弦樂(lè)隊(duì)：小提琴家伊扎克·帕爾曼（Itzhak Perlman）、吉爾·沙漢姆（Gil Shaham）、尤里·巴什梅特（Yuri Bashmet）、大提琴家馬友友等等，但是擔(dān)任指揮的家伙是個(gè)門(mén)外漢——那么，斯特拉文斯基的第十二號(hào)小提琴協(xié)奏曲可能永不得見(jiàn)天日。
為了避免這種局面，公司在為一支“夢(mèng)之隊(duì)”挑選領(lǐng)隊(duì)的時(shí)候，一定要像精心挑選每個(gè)隊(duì)員一樣費(fèi)心費(fèi)時(shí)費(fèi)力。要及早（并且經(jīng)常）從隊(duì)員那里獲得對(duì)領(lǐng)隊(duì)的反饋，不要恐于更換領(lǐng)隊(duì)，也不必忌諱直接把一位成員提拔為領(lǐng)隊(duì)。
你們公司最缺什么？——詢問(wèn)任何一家公司的高管，他們可能都會(huì)承認(rèn)頂尖人才是其求之不得的資源。但是，如果你繼續(xù)問(wèn)他們，你有多大信心能讓公司所有的明星員工實(shí)現(xiàn)完美搭配緊密合作，從而最大化公司利潤(rùn)？他們大概都會(huì)持保留意見(jiàn)。商業(yè)領(lǐng)袖們?nèi)粢獕?mèng)想成真、創(chuàng)造奇跡，怎能忽略用“全明星陣容”打造“夢(mèng)之隊(duì)”這一強(qiáng)大的工具！
來(lái)源：哈佛《商業(yè)評(píng)論》 文/邁克爾·曼金斯 艾倫·伯德 陸建熙
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