一、內部控制概述

　　（一）內部控制的定義

　　根據“內部控制標準”的解釋，“內部控制是由公司高層管理者、中層管理者、基層管理者和監管人員實施的過程，主要目的是為了實現其控制目標”。

　　（二）內部控制的要素

　　1.內部環境。內部環境是執行內部控制的第一步。它分為兩大方面：一個是“硬環境”，包括公司的所有權結構、法人治理結構等一些因素；另一個則是“軟環境”，包括企業文化、員工素質等。內部環境是企業內部控制五大元素的基石，在企業建立與執行內部控制中有著根本性的作用。

　　2.風險評估。風險是指一個事項對實現目標的影響。風險評估是企業適時地分辨、剖析生產經營活動中和實現內部控制目標有關的一系列的風險，確定應對風險的措施要正確合理。這是內部控制執行過程的一個重要環節。

　　3.控制活動。控制活動是指為了達到控制目標所采用的一些恰當的控制手段和方法。也就是說，評估了企業的經營風險，企業就要利用一些措施在規定的范疇內控制風險。

　　4.信息與溝通。信息與溝通是企業在一定的時間和場合，為了一定的目的，借助某種形式實時、正確地搜集、傳遞與內部控制有關的信息，達到信息可以在企業內部與外部之間進行有效溝通的一種效果。

　　5.監控。企業需要檢驗監管內部控制建立與執行的情況，評估它的效能，改進不足之處。它是一種更加高效的控制活動，是企業重新站在一種更深的角度來整合和調整控制。

　　二、實例分析

　　江龍控股集團是全球領先的企業，在紹興以印染業為主。2003年，原本在南方控股集團負責外貿的陶壽龍接管了濱海新廠，將其發展成了具有八家子公司的江龍控股集團。它旗下的江龍紡織印染業在2006年9月在新加坡上市。2008年，華爾街爆發金融危機，隨后江龍破產。江龍倒閉后，工廠停止了一切的經營活動，債臺高筑。江龍發生意外，那些為它承擔保證大額資金的企業也立刻深陷艱難的困境。

　　從每一個細節我們都可以看出，江龍失敗的主要原因是受到內部控制問題的制約。

　　三、民營企業內部控制的問題

　　（一）內部控制環境薄弱

　　1、江龍控股存在著復合型的治理結構。陶壽龍原本在南方控股集團負責外貿，后來接管了南方控股的子公司濱海新廠，將它發展成了具有八家子公司的江龍控股集團，這八家子公司相互之間的關系是復雜的。這種雜亂的關系減弱了內部控制的環境，使得內部控制存在非常嚴重的問題。2、江龍控股企業內部的崗位設置不明確，不同的崗位被同一個人兼任，員工對自己的職責沒有清晰的認識。公司內部的人員經費看著是節約了，但實則不然，這是一個顯著的內部控制缺陷。

　　（二）風險評估體系不健全，評估意識淡薄

　　1、陶壽龍喜好低價銷售的策略，埋下了較高的內部運營的虧損的風險以及財務風險。有許多民營企業不重視基礎建設，不理會風險，隨意擴張，企業往往不堪重負。2、陶壽龍對公司事項的決定并沒有經過科學的判斷，而是根據自己往常的經驗來進行抉擇，個人的能力被過分寄托，不能及時適應市場的變化，使得風險不能夠得到正確的辨認和避免。

　　（三）控制活動執行不透徹

　　1、江龍控股企業內部的崗位設置不明確，控制過于形式化。由于人員流失的現象經常在民營企業發生，企業為了人員經費支出的減少，就不重視監管審查系統的落實如何，普遍發生一人多職的現象。2、江龍控股內部績效考評控制自如，沒有嚴格的評估標準。每到年底的獎勵不是給真正符合企業精神的員工，而是領導的親屬，存在任人唯親的現象。現在的很多民營企業的獎懲制度不公平，工作成果的考核隨著自己的意愿而產生變化，評判標準不科學。

　　（四）信息與溝通系統不完善

　　當代許多民營企業存在的問題主要表現在：不能分享信息資源，信息交流不通暢。當時陶壽龍就是沒有獲得下級的工作匯報，不明確企業的進展情況，一下子開了10條生產線，結果在一個月中只開了6條。

　　（五）內部監督機制不健全

　　在江龍控股中，陶壽龍一人對江龍控股的內部重大事項進行抉擇，控制了賬簿，所有的賬簿都在逃離之前被損毀。有許多民營企業由于其領域范圍小、經營業務少、權力過度集中等特點，漠視審計監督及預防功能，沒有設置內部審計部門，或是盡管被設置，但是它只停留在形式上，沒有發揮審計功能，導致其監督職能不能被充分發揮。

　　四、完善民營企業內部控制制度的對策

　　（一）完善內部控制環境

　　為了改善我國民營企業的內部控制環境，我們應該將公司的管理構造進行改變，優先考慮提高董事會的建設，并且健全董事會制度。此外，企業內部設置相應的組織機構，確保互相監督、制約彼此，改變企業內部管理不善等問題；對于不適合兼容的工作職位，分設崗位時必須嚴格苛刻，員工定期輪崗，自愿接受監察。

　　（二）完善風險評估體系

　　企業內部應該單獨設置一個專業化的管理風險的部門，確立一整套完善的風險評估體制。同時，企業管理者應提升本身的風險意識，隨時關注變化的外部環境，及時調整企業的各項活動，這樣公司才能更好的發展起來。

　　（三）設立良好的控制活動

　　首先要實施分明的崗位責任制，明確在各自崗位的職責，不可以相互兼容的職位做到相互脫離，使員工之間的工作安排不會有責任沖突的發生；其次要有一個完善的績效考評機制，制定切實可行的考核措施，對于員工相應的獎勵或懲罰由評估結果來決定。

　　（四）提高信息流動與溝通效率

　　民營企業內部應加強訊息與交流的程度，同時加強信息體系的建造。首先，上級從下級那里獲得反饋意見，再將信息實時地傳送到職工那里；其次，還要建立完整的信息系統。這樣，信息才會傳達得更全面、更方便、更快捷，管理者也會做出正確的決策。

　　（五）健全內部監督機制

　　內部控制的執行有沒有成功，內部控制一定要受到監督。我國企業必須要建立單獨的、全面完善的內部審計機構。對于規模小、業務少的中小型企業，要設置內部審計機構或內部審計部門；而對于大規模的、有復雜的經營業務的大型民營企業，應該在設置審計部的同時也設置審計委員會，這樣可以發揮一定的制衡作用。（作者單位：山西工商學院）