作者：鄭曉蒙

    移動互聯網時代的領導力會有哪些新的特征呢？

    一、組織結構：從層級制到項目制

    如果企業還采取傳統的金字塔式的層級制組織架構，往往會拖延決策速度，影響執行效果。因此企業必須加快向互聯網組織架構轉型：

    1．組織扁平化。企業講究小而美、化大為小、去中間層，從一線員工到首席執行官基本在三到四個層級之內，這是企業適應移動互聯網時代的一個重要判斷標準。2013年1月，阿里巴巴實現對組織架構的調整，成立25個事業部，把大公司拆成小公司運營，實現由“大”變“小”；小米組織結構更加扁平化，只有管理層、部門管理者和員工三個層次。

    2．決策重心下移。將資源、決策權力向一線傾斜，以靈活應對外界變化，提升決策與執行速度，是去中心化組織架構的優勢。就像任正非所說的，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓具有少將能力的人去做連長。

    而要實現以上兩個目標，對用戶的需求進行快速的反應，小型的項目制結構將成為組織結構形式的趨勢：根據市場需求組織項目團隊，每個部門下面會有若干個項目小組，每個人既是其中幾個項目組的成員，同時也有機會成為一到多個項目的項目經理。這種以項目為中心的合作打破了組織邊界，強化了組織中的合作關系，具有極大的靈活性，可以更好地結合市場需求來整合各項資源，效率更高。同時它給每位員工提供了平等的發展平臺，有利于激發員工的事業心。以前這種組織結構主要在咨詢與科研機構存在，而如今越來越多的企業會采用這種模式。

    二、勞動關系：從雇傭關系到聯盟關系

    如何準確把握人才與組織的新關系，并建立相應的人才管理體系，是企業能否完成人才轉型繼而完成企業轉型的重要挑戰。因此，人才與組織之間的關系要從雇傭關系轉變為聯盟關系，從以前的天長地久，到現在的只求曾經擁有。簡單地說，就是實現企業平臺化、員工創客化。

    企業平臺化就是企業從原來封閉的組織變成開放的生態圈，整合更廣泛的資源來完成目標，從而演變為一個可以自循環的開放生態圈；員工創客化就是讓員工從原來被動的執行者變成主動的創業者。

    聯盟關系實際上就是阿米巴經營的蛻變，有多種形式。一是個體加盟的形式，最典型的是專車司機，打車軟件公司提供平臺與資源，專車司機通過接入平臺并自主開展工作。第二種形式是成立小微企業，比如海爾集團共成立了100多個小微企業，它們擁有自主的經營權、決策權、用人權和分配權。將來還會有更多種形式。

    雇傭關系是一種封閉式的人身依附關系，而聯盟關系則是一種開放式的協作關系，人人都是老板、人人都是CEO、人人都是合伙人。因此它充分地調動了員工的積極性與事業心，使企業變成“輕公司”，更有活力與創新力。

    三、領導方式：從專制化、復雜化到游戲化、簡單化

    很多人發現90后不好管了，其實不是90后不好管，而是你的方式出現了問題。去中心化對領導方式也提出新的要求，以前組織中的層級很多，領導高高在上，喜歡控制，要求下屬絕對服從，而現在領導和員工之間層級很少，領導與員工之間的物理距離更近了，就需要領導去權威化，親和力和影響力成為領導力的重要元素，需要的是尊重下屬，并起帶頭示范作用。要做到這些，主要有以下兩種方式：

    一是游戲化管理。比如加班問題，是很多企業頭疼的一件事情。其實這個問題在騰訊看來就很簡單，晚上加班不同時間點有不同的獎勵（見上表），沒有領導會去逼員工加班，而員工卻會自覺加班。因此，移動互聯網時代的企業，是不需要去強迫員工做這做那的，需要的做的是制訂好游戲規則，讓員工來自主選擇，包括薪酬，其實也都可以讓員工自己來定。

    二是簡單化管理。在移動互聯網時代，企業只要會做兩件事，一是做簡單的事，二是把復雜的事情變簡單。因為只有簡單，才能高效應對市場變化。而在移動互聯網時代，盡量要少開會、開小會、開短會，盡量少發文、發短文，凡是能在OA、QQ、微信、郵件上說明白的就不需要發文和開會了。領導講話也要盡量簡短，即使你講話很有感染力，超過1個小時，你會發現底下有很多人開始在玩手機了，那說明別人已對你所講的厭煩了：這人怎么這么哆嗦，還要講多久啊。

    四、績效管理：從KPl到OKR

    還記得索尼的常務董事天外伺郎寫的那篇《績效主義毀了索尼》的文章嗎？無獨有偶，小米也在推行去KPI化。有人就疑惑了，難道企業就不需要績效管理了嗎？答案當然是否定的。但是如何進行績效管理，則是管理者需要認真考慮的。

    過去有一種幾乎一統天下的績效管理工具，它就是KPI。它的缺陷就是指標制訂起來比較麻煩，必須嚴格按照SMART標準來訂，在制訂過程中往往上級與下級要討價還價、爭執不休，結果還很難達成一致。定高了吧，怕指標達不成影響獎金自己吃虧，定低了吧，領導又不滿意。并且為了使績效考核達標，員工整天盯著考核指標與數據，以至于不能專心工作。

    而OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果法)則很好地解決了這些問題。OKR是企業進行目標管理的一種簡單有效的工具，源自英特爾公司，目前很多公司在使用它。OKR與KPI相比最主要的區別在于：一是它不與績效考核掛鉤，把績效考核交給peerreview(相當于中國公司的360度評價)來做，因此所定的目標就是有野心的，有一些挑戰的，也不會存在上下級的扯皮現象；二是它可以進行修改與調整，不像KPI那樣定得那么死板；三是它是透明的，每個人的OKR在全公司都是公開的。

因此OKR能夠讓人們集中精力為目標而努力，溝通也會更順暢，讓每個人都知道什么是最重要的，更加尊重人，更容易調動員工的學習創新能力，以適應變化莫測的環境，也就更加適合移動互聯網時代。

    五、人才激勵：從高冷和批評到認可和鼓勵

    自從有了智能手機和微信，你會發現人們都喜歡在朋友圈中分享自己的各種事情，就連吃飯時也要先拍照發給朋友圈之后再吃。人們為什么愛發朋友圈呢？這是因為每個人都希望被人關注。為什么喜歡獲得別人的點贊和評論？這是因為每個人都希望獲得別人的認可和鼓勵。比如晚上或周末加班，發個朋友圈，潛臺詞就是告訴領導，我很努力。這時一個點贊或評論就是對他莫大的鼓勵，如果領導視而不見那就傷透了員工的心。另外，如果一位員工從來不給同事點贊、發朋友圈或在微信群中發言的，其團隊的融入度肯定有問題，而領導從來不點贊、不評論的，通常比較高冷，缺乏親和力。因此，移動互聯網時代，領導對下屬不能動不動就批評，也不能對下屬采取高冷的姿態，因為人們的自我意識越來越重，每個人都希望獲得別人的尊重和認可，及時給予下屬認可和鼓勵是最好的激勵方式。

    六、人才標準：從資本論、相對論到進化論

    在工業時代，衡量人才的重要標準就是“資本論”。所謂資本是指資格與本領，注重對資歷、學歷的考察，甚至唯學歷、唯資力。口才好是資本，文筆好是資本，專業基礎知識扎實是資本，女孩子長得漂亮也是一種資本。所以，企業在選人的時候就看誰的資本原始積累最扎實。

    進入PC時代，衡量人才的標準變成了“相對論”。  “相對論”的觀點就是，任何人的優缺點都只是相對的。有道是“駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智高難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。”相對論注重的是對勝任力的考察，將合適的人放在合適的崗位上。

    而在移動互聯網時代，衡量人才的標準變成了“進化論”。進化論注重的是人的成長與發展，需要有對未來的洞察力和前瞻判斷能力，以及快速持續的學習能力、適應新環境的能力、創新變革能力，概括起來就是通常所說的潛力，它決定了一個人將來能達到什么樣的高度。

    七、人才選拔：從賽馬不相馬到賽馬相馬并重

    很多年前，海爾曾提出著名的觀點：賽馬不相馬。這個觀點在移動互聯網時代就不適用了，海爾現在也顛覆了自己的這個觀點。因為在移動互聯網時代，唯一不變的就是變化，我們面對的世界是處于變化的、未知的、不確定的，企業沒有那么多的時間來“折騰”人才，而且很多中小型企業也沒有那么大的平臺來給員工賽馬。另外，如果選的人不合適，會給后面的培養發展帶來很大的麻煩，移動互聯網時代，企業在人才選拔上面，應該是賽馬與相馬并重，甚至相馬比賽馬更加重要。

    所謂“人心隔肚皮”，相馬不是你想相就能相的，要了解一個人是很難的，特別是對潛力的考察就更是難上加難了，就有必要借助科學的方法和工具進行考察，而隨著現代人才測評技術的發展，這一事情變得越來越容易。未來，人才測評技術會更得到進一步廣泛地應用，哪家企業不引入人才測評的技術，其人才管理就注定失敗。

    八、人才培養：從傳統培訓到行動學習

移動互聯網時代變化太快，企業沒有時間去折騰人才，因此有的企業認為，把人用好就是最好的培養。這句話其實是一個Bug，正因為變化快，更需要培養和學習，否則就跟不上形勢的發展，那是“等死”。當然，培養的形式必須改變，如果還采取傳統的培訓形式，那是“找死”。

    傳統培訓的主要問題有：培訓沒有目的性和針對性，市面上流行什么就培訓什么；課程缺乏規劃，脫離業務實際；把培訓等同于上課，形式比較單一……效果也就可想而知了。

    培訓界有一個“721原則”，即能力的提升，70%來自工作實踐中的學習，20%來自向有經驗的人學習，l0%來自于培訓課堂的學習。而行動學習很好地將工作實踐中的學習、向有經驗的人學習、培訓課堂的學習融為一體，強調的是在干中學、學中干，因此效果大大提升。

    傳統培訓是以講師為中心，是要我學習，是一種被動學習，而行動學習是以學員為中心，是我要學習，是一種主動學習；傳統培訓所學的是過去的案例，是死的案例，而行動學習的內容是企業當前遇到的實際問題，是活的案例；傳統培訓是一種灌輸式的學習，如果老師只有半桶水，學生也頂多學個1／4桶，而行動學習是一種升華式的學習，通過質疑、反思、引導等思維碰撞，會產生1+1大于2的效果；傳統培訓是一種淺層次的學習，一般效果僅到柯式四級中的知識層和反應層，而行動學習是一種深度的探索式學習，效果往往可以達到行為層甚至效果層；行動學習由于是團隊交互式的學習，可以打破部門墻，快速達成共識，提高決策與執行的效率。

    因此，行動學習是一種最適合移動互聯網時代的人才培養形式。